ABD’de 1985 yılında bir doktora öğrencisi (Payne, Wayne Leon) A study of emotion: Developing Emotional Intelligence; Self-integration; Relating to fear, Pain and Desire (Theory, Structure of reality, Problem-solving, contraction / expansion, tuning in/coming out/letting go)başlığı taşıyan bir doktora tezi yazmıştır. Bu çalışma “Emotional Intelligence” kavramının ilk olarak akademik çevrelerde kullanılmasıdır.
1990 yılında Harvard Üniversitesi’nden Psikolog Peter Salovey ve New Hampshire Üniversitesi’nden Psikolog John Mayer “Emotional Intelligence” ile ilgili iki tane makale yayımladılar.Bu profesörler, insanların duygusal alandaki yetilerini bilimsel olarak ölçmeyi denemişlerdir. Bulguları, bazı insanların diğerlerinden, kendi duygularını tanımlamada, başkalarının duygularını tanımlamada ve duygusal konularda problem çözmede daha iyi olabileceğini ortaya koyuyordu. Daha sonraki yıllarda bu profesörler, Duygusal ve Sosyal Zekâmızı ölçmeye yönelik iki değişik test geliştirdiler. Ancak onların çalışmaları genellikle akademik çevre içinde kaldı. Onların yerine, Duygusal ve Sosyal Zekâ kavramıyla daha aktüel olarak çalışmalar yapan kişi, New York Times gazetesinin yazarı Daniel Goleman’dır.
Başarı için önemli görülen duyguları ifade etme ve anlama, mizacı kontrol etme, bağımsızlık, uyum sağlayabilme, beğenilme, kişiler arası sorunları çözme, sebat, sevecenlik, nezaket, saygı gibi duygusal nitelikleri betimlemek için kullanılan “empati”, kavramının “şöhret” olması, ancak 1995’de psikoloji alanında doktoralı gazeteci-yazar Daniel Goleman‘in “Duygusal Zeka Neden IQ’dan önemlidir?” Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ. New York: Bantam Books.) kitabını yayınlaması ile gerçekleşmiştir.
Meşhur olmadan önce Goleman, New-York Times gazetesine ve Popular Psychology dergisine yazılar yazan bir gazeteciydi. 1994 ve 1995 yıllarında “Duygusal Okur-Yazarlık” üzerine bir kitap yazmayı planlıyordu. Bu kitap için okulları ziyaret ederek, duygusal okur-yazarlığı geliştirmek için hangi programları geliştirdiklerini öğreniyordu. Aynı zamanda da genel olarak duygular üzerine yoğun incelemeler yapıyordu. En çok da Mayer ve Salovey yazılarını okuyordu.
Böylece 1995’te “Duygusal Zekâ” yayınlandı. Bu kitapla “Duygusal Zekâ” Time dergisinin kapağında boy göstermiş, okullardan şirketlere dek yönetim odalarında sohbet konusu yapılmış, ünü Beyaz Saray’a kadar uzanmıştır. ABD Başkanı Clinton, eşi Hillary tarafından kendisine armağan edilen bu kitap için “mükemmel bir kitap, çok ilginç, çok sevdim.” sözleriyle onun önemini ve değerini teslim etmiştir.
Kitap için iyi planlanmış bir promosyon çabasının gereği, Goleman Amerikan televizyonlarında görünmeye başladı. Aynı zamanda kitabını tanıtmak için büyük bir konferans turuna da başladı. Kendisinin ve yayıncısının çabaları sayesinde kitabı uluslararası bir Best-Seller oldu. New-York Times gazetesinin çok satanlar listesinde neredeyse bir yıl kaldı.
Goleman kitabında; beyin, duygular ve davranışlar üzerine bir sürü ilginç bilgiyi bir araya getirmiştir. Kendi fikirlerine, önyargılarına ve inanışlarına çok az ve yüzeysel yer vermiştir. Genellikle çalışmaları, farklı kişilerin işlerini toparlamak, onları organize etmekti.
Ünlü olduğu 1995’ten beri Goleman Duygusal ve Sosyal Zekânın aktüel araştırmasını yapmıştır. Kitabı 1995’te yayınladıktan sonra yöneticilerin, kendi fikirlerine büyük paralar ödemeye hazır olduklarını keşfetmiştir. Goleman New York Times’daki işinden ayrılmış ve çok uluslu bir konsorsiyum (http://eiconsortium.org) kurmuştur. Aynı zamanda sadece iş pazarına özel bir kitap olan “İş Başında Duygusal Zekâ”yı (Goleman, Daniel (1998). Working With Emotional Intelligence. New York; Bantam Books.) yazmıştır. Bu kitapta da Duygusal Zekânın tanımını kendine göre yapmış ve Duygusal Zekânın 25 yeti, yetenek ve ustalıktan oluştuğunu açıklamıştır. Daha sonra 2002 yılında Richard Boyatsiz ve Annie McKee ile birlikte Liderlik ve Duygusal Zekâ konularının vurgulandığı “Yeni Liderler” (Primal Leadership) ve 2003 yılında ise Yıkıcı Duygular ile Nasıl Başa Çıkabiliriz? (Destructive Emotions – How Can We Overcome Them?) adlı kitabı yayımlandı. Bu kitapta, Hindistan’da Dharamsala’da 20 Mart 2000’de Dalai Lama’nın katılımı ile yapılan The Mind & Life Institute düzenlediği çalışmanın görüşmeleri sunumları toparlanmıştır. Bunlar Duygusal Zekâ bağlamında hazırladığı ve Türkçeye çevrilen kitapladır. 2006 yılında yayımlanan “Social Intelligence: The New Science of Human Relationships” isimli kitap “Sosyal Zekâ” başlığı ile Türkçeye çevrilerek yayımlanmıştır.
Diğer taraftan Mayer ve Salovey Duygusal ve Sosyal Zekâ hakkında yorum yapmakta temkinli davranıyor, kavramın başarı, mutluluk ve ideal vatandaş hakkında etkilerini saptamada ihtiyatlı oluyorlar, para kazanmaktan çok bilimsel gerçekler üzerinde duruyorlardı.
Bu profesörler ve Caruso (MSC), EI’nin zekânın gerçek bir formu olduğunu ve bilimsel olarak ölçülemeyeceğini düşünüyorlardı. (En azından bu konudaki araştırmaları başlayıncaya kadar.) Ortaya koydukları bir tanım; “Tahmini, eritmeyi, anlayışı ve yönetimi (duygunun) içeren, duygusal bilgi sürecini geliştirebilme” idi.
Daniel Goleman'ın "Yeni Liderler" Kitabındaki Yaklaşımı
Öz Bilinç
Duygusal özbilinç. Duygusal özbilinci yüksek olan liderler iç sinyallerine uyum sağlar, duygularının kendilerini ve iş performanslarını nasıl etkilediğini bilirler. Yol gösterici değerlerine bağlı kalır ve karmaşık bir durumda manzaranın bütününü görerek en iyi eylem rotasını sezebilirler. Duygusal özbilince sahip liderler açık sözlü ve içtenlikli davranabilir, duygularından açıkça, ya da yol gösteren vizyonlarından inançla söz edebilir.
İsabetli özdeğerlendirme. Özbilinci yüksek olan liderler, genellikle kısıtlı ve güçlü yönlerini bilirler ve kendileriyle ilgili bir mizah duygusuna sahiptir. Geliştirmeleri gereken yönlerini zarafetle öğrenir ve yapıcı eleştiriyle geribildirimi hoş karşılar. İsabetli özdeğerlendirme, liderin ne zaman yardım isteyeceğini ve yeni liderlik güçleri geliştirirken nereye odaklanacağını bilmesini sağlar.
Özgüven. Liderlerin yetenekleri konusunda doğru bilgi sahibi olmaları, güçlü yönlerine güvenmelerini sağlar. Özgüvenli liderler, zor bir görevi rahatlıkla üstlenebilir. Bu tür liderler çoğunlukla kendilerinden emin oldukları ve varlıklarını herkese hissettirdikleri için, bir grupta rahatlıkla öne çıkar.
Öz Yönetim
Özdenetim. Kendi duygularını denetleyebilen liderler rahatsız edici duygu ve dürtülerine hâkim olmanın, hatta onları yararlı bir biçimde kanalize etmenin yollarını bulur. Liderin yüksek stres altında ya da bir kriz döneminde sakin kalması ve açık bir zihinle düşünebilmesi ya da zorlu bir durumla karşılaştığında bile soğukkanlılığını koruması bir özdenetim göstergesidir.
Saydamlık. Saydam liderler, değerlerini hayata geçirir. Saydamlık —kişinin duyguları, inançları ve eylemleri konusunda başkalarına karşı gerçekten açık olması— dürüstlük yaratır. Bu tür liderler hata ya da kusurları açıkça kabul eder ve başkalarının ahlaka aykırı davranışlarına göz yummak yerine karşı çıkar.
Uyumluluk. Uyumlu liderler, odak ya da enerjilerini yitirmeden çok sayıda talebin üstesinden gelebilir ve örgüt yaşamının kaçınılmaz belirsizliklerinden rahatsız olmaz. Bu tür liderler yeni zorluklara uyum sağlamak için esnek davranabilir, hızlı değişime çabuk ayak uydurabilir ve yeni veriler ya da gerçekliklerle karşılaştıklarında kıvrak bir zekâyla düşünebilirler.
Başarma dürtüsü. Başarma dürtüsü güçlü olan liderlerin yüksek kişisel standartları, hem kendilerinde hem de yönettikleri kişilerde sürekli olarak performans artışını gözetmelerini sağlar. Pragmatiktirler, ölçülebilir ama zorlayıcı hedefler belirler ve hedeflerinin değerli ama ulaşılabilir olması için risk hesabı yapabilirler. Başarma dürtüsünün bir göstergesi de, sürekli olarak daha iyi iş çıkarmanın yollarını öğrenmek ve öğretmektir.
İnisiyatif. İstenen sonucu verme yeteneğine, kendi kaderlerine hükmetmek için gereken niteliklere sahip olduklarını hisseden liderlerin girişimciliği mükemmeldir. Beklemek yerine, fırsatları yakalar ya da yaratırlar. İnisiyatif sahibi liderler, geleceğe yönelik daha iyi olasılıklar yaratabilmek için gerektiğinde kırtasiyeciliği delip geçmekte, hatta kuralları esnetmekte duraksamaz.
İyimserlik. İyimser bir lider duruma ayak uydurabilir, büyük bir yenilgide tehditten çok fırsat görür. Bu tür liderler başkalarına olumlu bir gözle bakar, onlardan yapabileceklerinin en iyisini bekler. “Bardağın yarısı dolu” görüşü, gelecekten daha iyi şeyler beklemelerine yol açar.
Sosyal Bilinç
Empati. Empati geliştirebilen liderler, çeşitli duygusal sinyallere kulak verebildiklerinden, bir kişinin ya da grubun hissedilen ama dile getirilmeyen duygularını sezebilir. Empati kurabilen liderler dikkatle dinler ve öteki kişinin bakış açısını kavrayabilir. Empati, liderin geçmişi farklı olan ya da başka bir kültürden gelen insanlarla iyi geçinebilmesini sağlar.
Örgütsel bilinç. Sosyal bilinci keskin olan bir lider, politik açıdan uyanık davranabilir, can alıcı toplumsal ağları görebilir ve kilit iktidar ilişkilerini okuyabilir. Bu tür liderler bir örgütte işlerliği olan siyasal güçler kadar, yol gösteren değerleri ve oradaki insanlar arasında geçerli olan sözsüz kuralları da anlayabilir.
Hizmet. Hizmet yeterliği yüksek olan liderler, müşteriyle doğrudan temas halindeki insanların ilişkiyi rayında tutabilmelerini sağlayacak bir duygusal iklim yaratır. Bu tür liderler, müşterilerin tatmin olup olmadıklarını dikkatle takip ederek gereksindikleri şeyi elde etmelerini sağlar. Ayrıca, gerektiğinde görüşmeye hazır olurlar.
İlişki Yönetimi
Esinleme. Esinleyici liderler, hem ahenk yaratır hem de cazip bir vizyon ya da ortak misyonla insanları harekete geçirirler. Bu tür liderler, başkalarından istedikleri şeyin timsali olur ve ortak bir misyonu, öteki kişileri izlemeye esinlendirecek şekilde dile getirebilirler. Gündelik görevlerin ötesinde ortak bir amaç duygusu vererek, işi heyecanlı hale getirirler.
Etkileme. Bir liderin etkileme gücünün göstergeleri, belli bir dinleyiciye hitap edecek doğru şeyi bulmaktan, kilit kişilerden nasıl onay alınacağını bilmeye ve bir inisiyatif için destek ağı kurmaya kadar uzanır. Etkileme becerisine sahip bir lider ikna edicidir ve bir gruba hitap ederken ilgi uyandırır.
Başkalarını geliştirmek. İnsanların yeteneklerini geliştirmekte usta olan bir lider, yardım ettiği kişilerin hedeflerini, güçlü ve zayıf yönlerini anlayarak onlara gerçek bir ilgi gösterir. Bu tür bir lider tam zamanında yapıcı geribildirimlerde bulunabilir; doğal bir akıl hocası ya da eğitmendir.
Değişim katalizörlüğü. Değişim katalizörü olabilen liderler, değişme gereğini fark edebilir, statükoya meydan okuyabilir ve yeni düzeni destekleyebilirler. Direnişle karşılaşsalar bile değişimin güçlü taraftarları olabilir, onu cazip bir biçimde savunabilirler. Ayrıca değişimin önündeki engelleri aşmanın pratik yollarını da bulurlar.
Çatışma yönetimi. Çatışmaları en iyi şekilde yöneten liderler, bütün tarafları konuşturabilir, farklı bakış açılarını anlayabilir, sonra da herkesin destekleyebileceği ortak bir ideal bulabilirler. Çatışmayı yüzeye çıkarır, tüm tarafların duygu ve görüşlerini dikkate alır ve enerjiyi yeniden grubun ortak idealine yönlendirirler.
Ekip çalışması ve işbirliği. Takım oyunculuğunda yetenekli olan liderler, bir dostluk havası yaratır ve saygı, yardım ve işbirliğine bizzat örnek oluştururlar. Öteki kişilerin kolektif çabaya etkin ve coşkulu bir biçimde katılmalarını sağlar, grubun ruhunu ve kimliğini geliştirirler. Salt iş yükümlülüklerinin ötesinde, yakın ilişkiler kurup güçlendirmeye de zaman ayırırlar.