top of page

Ekip Çalışması ve İşbirliği

Takım oyunculuğunda yetenekli olan kişiler, bir dostluk havası yaratır ve saygı, yardım ve iş birliğine bizzat örnek oluştururlar. Öteki kişilerin kolektif çabaya etkin ve coşkulu bir biçimde katılmalarını sağlar, grubun ruhunu ve kimliğini geliştirirler. Salt iş yükümlülük­lerinin ötesinde, yakın ilişkiler kurup güçlendirmeye de za­man ayırırlar. (Goleman, Boyatzis, McKee 2002: 265)


Ekibi tanımlamak gerekirse şöyle ifade edilebilir. Farklı uzmanlık alanlarındaki, bilgilerin, becerilerin, yeteneklerin, düşüncelerin, fikirlerin ve kişilerin diğer güçlerinin birleştirilmesi ile bir görevi yerine getirmek üzere bir araya gelen insanlar topluluğudur.


Ekip çalışması ve iş birliği kavramı söz konusu olduğunda öncelikle ekip olma süreci gözden geçirilebilir. Bu konuda sade, etkili ve genel kabul gören bir model, ilk olarak 1965 yılında Bruce Tuckman tarafından önerilmiştir ve ekibin büyümesi, zorluklarla yüzleşmesi, sorunların üstesinden gelmesi, çözüm bulunması, çalışma planlaması ve sonuçların elde edilmesi için bazı aşamaların gerekli ve kaçınılmaz olduğu söylenmiştir.


Tuckman Modeli

Tuckman, iyi çalışan ekiplerin olgunlaştıkça geçirdiği süreci dört aşamada anlatmaktadır. Tuckman modeli, ekip gelişiminin beş tanımlanabilir aşamasını şöyle sıralar: Oluşum, fırtına, düzen, performans ve dağılma (Tuckman, Jensen, 1977:2-3)

  • Oluşum: Bu aşamada ekip üyeleri birbirlerine ve ekibe nasıl uyduklarını değerlendirirler. Ekip üyelerinin hoşgörü sınırları test edilir. İnsanlar birbirini tanır. Bu süre zarfında gerçekleştirilebilecek verimli çalışmalar, ekip hedefleri üzerinde anlaşmak ve ekibin birlikte nasıl çalışacağına dair temel kurallar oluşturmayı içermektedir.

  • Fırtına: Fırtına aşamasında, üyeler gardlarını indirir ve birbirleriyle tartışmaya başlarlar. Ancak, çatışma üretken bir şekilde kanalize edilmezse, ekip hayal kırıklığı riski altındadır. Bu fırtına döneminde, ekip yapıcı tartışmayı teşvik etmek ve fikir farklılıklarına saygı göstermek için stratejiler geliştirmelidir. Ekiplerin farklılıkları ile mücadele etmeye başladıkça ortaya çıkan kaçınılmaz çatışmanın yaratıcılığı besleyecek ve geniş bir yelpazede görüşlerin değerlendirilmesine olanak sağlayacak şekilde yönlendirilmesi kritik öneme sahiptir. Tuckman, fırtına aşamasındayken bir liderin, ekibin hareketleri için yön belirlemesine izin vermemeyi tercih ettikleri sürece tartışmayı öğrenemeyeceklerini vurgulamaktadır. Ayrıca ekip üyeleri birbirlerinin farklılıklarına karşı anlayışlı olmazlarsa dağınık ve verimsiz bir ekip oluşur.

  • Düzen: Bu aşamada, ekip üyeleri birbirlerinin farklılıklarını kabul eder ve takdir eder, çatışma yoluyla verimli bir şekilde çalışmayı öğrenir ve eldeki göreve odaklanır.

  • Performans: Performans aşamasında, ekip üyeleri birbirlerine güvenmeye başlar. Ekip, üretken ve eğlenceli hale gelir. Bu aşamada, ekip üyeleri hedeflere bağlıdır, yaratıcı beyin fırtınasına teşvik edilir. Kişisel gündemden ziyade fikirler tartışılır ve ekip kendi ekip başarılarından kolektif gurur duyar. Yaratıcı yüzleşme ve yenilikçi problem çözme bu aşamayı karakterize etmektedir.

  • Dağılma: Modele sonradan eklenmiş bir basamak olup, proje bittiğinde yeni bir iş gelmiyorsa ekibin dağılma aşamasıdır. Bir taraftan verilen görevin tamamlanmasının yarattığı tatmin ile bir ekip olmanın getirdiği ekip ruhunun dağılacak olmasından kaynaklı hüzün bir aradadır. Bu süreç ekibi oluşturabilme, ortak çabaya etkin ve coşkulu katılım sağlama, ekip ruhunu ve kimliğini geliştirme, ekibi ve ekip itibarını koruma konularında katkı sağlar.


İyi bir ekip üyesi; öğrenmeye açık, problem çözümüne katkı sağlayan, ayrıntılara önem veren, etkileme yönü güçlü, gerektiğinde inisiyatif kullanabilen, çalışmaya istekli, iletişimi güçlü, planlamacı ve organizasyoncu, işbirlikçi, stresle başa çıkabilme, öz motivasyonu yüksek olmalı ve empatik yönü güçlü olmalıdır.


Ekibin başarıya ulaşması için; rol ve sorumluluklar açıkça belirlenmeli ve tanımlanmalı, açıklık, dürüstlük ve güven duygusu ön planda tutulmalı, net ve harekete geçirici amaçlar belirlenmeli ve paylaşılmalı, yapıcı bir iletişim ve rekabet olmalı, aidiyet duygusu yerleştirilmeli, ortak değerler olmalı, güven ortamı oluşturulmalı, çözüm odaklı yaklaşım hâkim olmalı, uyumlu bir çalışma ortamı yaratılmalıdır.

Günümüz iş dünyasında “Ekip Çalışması ve İş Birliği” üzerinde durulan, geliştirilmesi konusunda her türlü çaba sarf edilen bir kavram ancak bir başka kavram bu olguyu bir üst noktaya taşıma konusunda kişilere ve kurumlara önemli katkı sağlamaktadır. Bu kavramın adı: Takımdaşlık.


Takımdaşlık

Claus Moller 5 Kasım 2001’de İstanbul’da verdiği bir seminer esnasında kavramı şöyle açıklamıştır. (Moller, 2001:4-16) Takımdaşlıktan söz edilebilmesi için, takımdaki herkesin yetkin, yani yeterli beceri ve bilgiye sahip, işbirliği yapmaya ve hem bireysel hem de takım üyesi olarak elinden gelenin en iyisini ortaya koymaya istekli, sorumluluk ve inisiyatif almasına müsaade edilmiş olması gerekir. Bu doğrultuda Takımdaşlık faktörleri şöyle sıralanabilir. Takımın her üyesi elinden gelenin en iyisini yapar. Herkes vizyonla özdeşleşir. Başarı kriterleri paylaşılır. Takım, başarı kriterlerinin çevresinde organize olur. Herkes derhal değişmeye isteklidir. Takım engellerin üstesinden gelebilir. Herkes profesyonel becerilere sahiptir. Herkesin ilişki kurma becerisi vardır. Takım bir "biz” takımıdır. Herkes öğrenir ve paylaşır. Takım "bütün" bir takımdır. Takım lideri görünürdür. Takım lideri herkese başarıya ulaşması için yardım eder. Takım lideri saygı görür. İyi performans ödüllendirilir.


Örnek Olay - Qantas Havayolları 32 Numaralı Uçuş

Tarih 4 Kasım 2010. Qantas Uçuş 32, yakıt ikmali için Singapur’da. Airbus A380 Londra’dan Sidney’e uçuyor. Yakıt ikmalinden sonra uçak kalkışa hazır.

Kaptan Richard De Crespigny. Kendisine 2 yardımcı pilot eşlik ediyor ve uçuş esnasında ayrıca iki kıdemli pilot uçuşu denetlemek üzere görevli.


Kalkıştan sonra her şey normal görünüyordu. 4 dakika sonra gelen bir uyarı ve patlama sesi ile herkesin dikkati iki numaralı motora döndü. Peş peşe hata mesajları gelmeye başladı. Kısa bir fikir alışverişi ve alınan onaydan sonra Singapura dönmeye karar verildi. Tavır ve hareketleri ile Kaptan kontrolün kendinde olduğunu hissettiriyordu. Kokpitte olan diğer 4 deneyimli pilot, kabin ekibi ve diğerleri ile iş birliği başladı.

  • Kontrol Pilotundan yolcuları bilgilendirmesini rica etti.

  • İkinci Yardımcı Pilottan kabin içerisinden kanatın durumunu gözlemlemesini istedi ve bilgi aldı.

  • Yardımcı pilot ile koordineli olarak zor şartlarda geri dönüşü gerçekleştirdi.

  • Diğer pilotların görüşlerini dinledi.

  • Kontrol pilotu iniş için hesaplamaları yaptı ve görüş alışverişinde bulundular.

  • Kabin ekibi yolcuları rahatlattı ve inişe hazırladılar.

  • Kule ekibi ile iniş ve sonrası koordine edildi.

  • Yerde sağlık ve yangın ekipleri hazır bekliyorlardı.

  • Qantas ve Airbus merkezlerindeki teknik ve yönetim ekibi gerekli destekleri sağladı

  • Yangın ihtimali nedeniyle “Yolcular tahliye edilmeli mi? Kabinde mi beklemeli?” konusunda görüşülerek karar verildi.

  • Uygun zamanda kabinin tahliyesi kabin ekibi tarafından sorunsuz yönetildi.

  • Yer ekipleri. İtfaiye yangın ihtimalini önledi ve durmayan bir numaralı motorun durdurulmasını sağladılar.

  • Bu kaza süreci önemli bir liderlik ve ekip uyumu olarak havacılık tarihinde yerini almıştır.

Kaza sonrasında Kaptan Richard de Crespigny çeşitli platformlarda şu paylaşımlarda bulundu:

  • Yalnızca kendinizden değil, ekipten de en iyi şekilde yararlanıyorsunuz ve her şeyin bir araya geldiği ve sinerjinin parçalardan daha büyük olduğu bir ortam yaratmalısınız.

  • Kaptanlar kararlar vermek zorundadır, nihai kararlar vermek zorundadırlar ve hatta bir başkasını geçersiz kılabilirler, ancak yine de en iyi çözümü bulmak için herkesin görüşlerini öne sürmesine ihtiyacınız vardır. Bu nedenle iletişim ve güven kritiktir.

  • Uyumlu ve eğitimli bir ekibin gücü, hiçbir otomatik uçuş kontrol sistemi tarafından sağlanamayacak seviyededir.

  • Tüm bunları bir araya getirdiğinizde, uçuşun direncini ve gücünü harika bir ekip çalışması, ortak zihinsel modeller ve empati oluşturur.

  • Birimiz hepimiz hepimiz birimiz için


“Ekip Çalışması ve İşbirliği” yetkinliği, insan faktörlerinden ekip olma, liderlik, iletişim faktörlerine önemli katkı sağlayacaktır.


Kaynakça

  • Goleman, D. Boyatsiz, R. McKee, A. (2002) Yeni Liderler, Varlık Yayınları, İstanbul.

  • Tuckman, B.W., Jensen, M.A.C. (1977), Stages Of Small Group Development Revisited, Group And Organizational Studies, Vol.2 No.3.

  • Claus Moller, Takımdaşlık Semineri Notları.

İlgili Yazılar

Hepsini Gör

Comments


bottom of page