top of page

İyi Niyetlerle Yapılan 4 Liderlik Hatası

"Getting It Right When It Matters Most: Self-Leadership For Work & Life" kitabının yazarlarından biri Tony Gambill, "İyi Niyetlerle Yapılan 4 Liderlik Hatası"nı şöyle sıralamaktadır.

1. Aşırı Empati Göstermek

2. “Hayır” Diyememek

3. Çalışanların Zorluklarını Sahiplenmek

4. Net Hesap Verebilirlik Oluşturmamak


Liderlik karmaşık ve zordur, bu da iyi niyetli liderlerin liderlik ettikleri kişiler üzerinde beklenmedik olumsuz etkiler yaratmasına neden olabilir. Çoğu lider, takım üyeleri ve organizasyon için doğru olanı yapmak ister, ancak eski bir deyişle, "cehenneme giden yol iyi niyetlerle döşenmiştir." Ne yazık ki, bir liderin iyi niyetli eylemleri bazen ekibinizin performansını ve refahını olumsuz etkileyebilir.

Bir liderin iyi niyetleri, "anlık" olarak iyi görünen ancak uzun vadede olumsuz sonuçlar doğuran davranışları teşvik edebilir. Bir liderin iyi niyetlerinin nasıl beklenmedik ancak maliyetli hatalara yol açabileceğini anlamak, bu dört yaygın tuzaktan kaçınmanıza yardımcı olabilir. (Gambill, 2022)


İyi Niyetlerle Yapılan 4 Liderlik Hatası


1. Aşırı Empati

Sağlıklı empati gösterebilme yeteneği etkili liderlik için kritik öneme sahiptir, ancak tüm güçlü yönler gibi, aşırı veya yanlış türde empati göstermenin olumsuz sonuçları olabilir. Aşırı empatik liderler, daha büyük organizasyonel çıkarlar için ne yapmaları gerektiğini bilemez hale gelebilirler. Paul Bloom, Against Empathy (Bloom, 2016) kitabında, empatinin yargıyı olumsuz etkileyebileceğini ve iş dünyasında kötü kararlar alınmasına yol açabileceğini belirtir. Bloom, "iş liderlerinin tüm organizasyon için en iyiyi, bireysel çalışanlara karşı nazik ve düşünceli olma ile dengelemeleri gerektiğini" söyler. Empatiye aşırı odaklanmak, liderleri duygusal olarak yıpratabilir ve görevlerini etkili bir şekilde yerine getirme yeteneklerini zayıflatabilir. (Gambill, 2022)


Sağlıklı empati, bir liderin başkalarının bakış açılarını, zorluklarını ve hedeflerini öğrenmek için zaman ayırmasını sağlar, böylece daha büyük iyilik için daha iyi kararlar alabilirler. Empati sanatı, liderlerin başkalarının ihtiyaçlarına kendi ihtiyaçlarını feda etmeden dikkat etmelerini gerektirir. Liderlik perspektifinden, empatik olmayı ve takımınız ve organizasyonunuz için genel iyiliği sağlayacak zor kararları almayı dengelemenin nasıl yönetileceğini anlamak önemlidir. (Gambill, 2022)


Bir mağaza müdürü, çalışanlarının iş-yaşam dengesini korumak adına fazla empati göstermektedir. Çalışanlarının özel sorunları olduğunda, sık sık izin almalarına veya vardiya değiştirmelerine izin vermektedir. Bu durum, başlangıçta çalışan memnuniyetini artırsa da, uzun vadede mağaza operasyonlarını olumsuz etkiler. Diğer çalışanlar bu durumu fark eder ve benzer taleplerde bulunur. Sonuçta, mağazada sürekli bir personel eksikliği yaşanır ve müşteri hizmet kalitesi düşer.


Empati göstermek önemlidir, ancak liderlerin organizasyonun genel iyiliğini gözeterek denge kurmaları gerekir. Aşırı empati, liderin karar verme yeteneğini ve organizasyonun verimliliğini zayıflatabilir.


2. “Hayır” Diyememek

Yoğun ve karmaşık dünyamızda, liderler genellikle her şeyin kritik öneme sahip olduğunu ve en yüksek önceliği hak ettiğini düşünür. Ancak, bu zihniyetle ilgili talihsiz gerçek, her şey öncelikse, hiçbir şeyin gerçekten öncelikli olmamasıdır. Bir lider, "Hayır" demeyi veya enerjilerini ve odaklarını en önemli önceliklerini gerçekleştirmekten uzaklaştıran acil aktivitelerin saldırısına karşı durmayı öğrenmelidir. (Gambill, 2022) Önem ve önceliklerin belirlenmesi önemli bir liderlik becerisidir.


Liderler, enerjilerini ve odaklarını en önemli önceliklerini gerçekleştirmekten uzaklaştıran iyi projelere, görevlere ve taleplere "Hayır" demeyi öğrenmelidir. Bu, liderin acil taleplere yanıt vermediği anlamına gelmez; sadece en önemli ve anlamlı faaliyetlerini ilerletme pahasına yapmadığı anlamına gelir. En etkili liderler, "Hayır"larını "Evet"lerini korumak için kullanmayı öğrenirler. (Gambill, 2022)


Bir IT proje yöneticisi, ekibine ve üst yönetimine her projede "evet" demektedir. Tüm talepleri kabul eden yönetici, birden fazla projeyi aynı anda yürütmeye çalışır. Bu durum, ekibin aşırı yük altında kalmasına ve hiçbir projenin zamanında veya istenilen kalitede tamamlanmamasına neden olur. Sonuç olarak, müşteri memnuniyeti azalır ve şirketin itibarı zarar görür.


Bir pazarlama uzmanı, yöneticisine gelip yeni bir sosyal medya kampanyası fikrini sunar. Uzman, bu kampanyanın büyük bir başarı elde edeceğine inanmakta ve bu projeyi kişisel olarak yürütmek istemektedir. Ancak, uzman zaten mevcut projelerle oldukça meşguldür ve bu yeni kampanya, onun iş yükünü daha da artıracaktır.

Yönetici, uzmanının motivasyonunu kırmamak ve yaratıcı fikirlerini desteklemek amacıyla bu yeni kampanyayı onaylar. Uzman, yeni projeye başlar ve mevcut projeleri ile bu yeni kampanya arasında denge kurmaya çalışır. Uzman, yeni sosyal medya kampanyasına odaklandıkça, mevcut projelerindeki performansı düşer. Mevcut kampanyalarda teslim tarihleri kaçırılır ve kalite standartları düşer. Yeni kampanya da beklenen başarıyı getirmez, çünkü uzman, aşırı iş yükü nedeniyle yeterince odaklanamamıştır. Yönetici, bu durumu fark eder ancak artık geri dönüş zor olur. Sonuç olarak, departmanın genel performansı olumsuz etkilenir ve yönetici, bu duruma müdahale etmek zorunda kalır.


Liderlerin, hangi projelere ve taleplere "hayır" demeleri gerektiğini bilmeleri önemlidir. Önem ve öncelikleri belirleyebilmek önemli bir liderlik becerisidir. Bu, en önemli projelere odaklanmalarına ve bu projeleri başarıyla tamamlamalarına olanak tanır.


3. Çalışanların Zorluklarını Sahiplenmek

Çok sık olarak, çalışanlar yaygın zorluklar veya sorunlarla liderlere geldiğinde, lider hemen çalışanlarının sorunlarını sahiplenir ve çözer. Hepimiz, amaçların araçları haklı çıkardığına kendini inandıran tutkulu liderleri gördük. Liderler genellikle şu ifadelerle "ekiplerinin baş sorun çözücüsü" olmaları gerektiğini gerekçelendirirler: (Gambill, 2022)

  • Zaten "doğru" cevabı biliyorum

  • Çözümü onlara vermek daha kolay

  • Onlar benim kadar iyi yapamazlar

  • Çoğu zaman başkaları benim beklediğim gibi takip etmezler


Klasik Harvard Business Review makalesi, Management Time, Whose Got the Monkey (Oncken, Wass, 1999), bu sürekli liderlik zorluğunu, bir çalışanın liderine götürdüğü problemi "maymun" olarak tanımlayarak açıklar. Bir lider, çalışanlarının zorluklarını veya sorunlarını çözme sorumluluğunu aldığında, sorumluluğu çalışandan almış olur ve artık sorumluluğu (maymun çalışanının sırtından liderin sırtına geçer) taşır. (Gambill, 2022)


Etkili liderler, çalışanlarının devam eden sorunlarını etkili delegasyon ve koçluk yoluyla çözme sorumluluğunu üstlenmelerine izin vermeyi öğrenmiştir. Bu, liderin kültür inşa etmek, öncelikleri belirlemek, önemli ilişkiler kurmak, çalışanları geliştirmek, yenilik yapmak ve verimlilik sağlamak gibi stratejik alanlara odaklanmasını sağlar. (Gambill, 2022)


Bir üretim müdürü, üretim hattında karşılaşılan her sorunu bizzat çözme eğilimindedir. Çalışanları, yaşadıkları sorunları doğrudan müdüre ileterek çözüm bekler. Müdür, her seferinde sorunu çözse de, bu durum çalışanların problem çözme yeteneklerinin gelişmesini engeller. Çalışanlar, sorumluluk almaz ve sürekli müdüre bağımlı hale gelirler. Müdür ise, stratejik planlama ve iyileştirme çalışmaları için yeterli zamanı bulamaz.

Liderler, çalışanlarına sorun çözme yetkinliği kazandırmalı ve bu sorumluluğu onlara devretmelidir. Bu, liderin stratejik işlere odaklanmasını sağlar ve çalışanların gelişimine katkıda bulunur.


4. Net Hesap Verebilirlik Oluşturmamak

Hesap verebilirlik genellikle kötü bir üne sahiptir çünkü çalışanlar, liderlerin beklentileri karşılayamadıklarında onları haksızca yargılayacağından endişe ederler. Liderler ayrıca, takım hedeflerini, rollerini, zaman çizelgelerini ve sonuçlarını kendi bakış açılarından görüldüğü gibi açık kabul ederler. Bir liderin mikro yönetici olarak görülmek istememesi, çalışanların bireysel ve ortak sorumluluklar konusunda net olmadığı bir takım ortamı yaratabilir. (Gambill, 2022)


Çalışanların bir lidere gerçekten güvenebilmesi için, liderin onları ve takımı işin yapılmasına yardımcı olabileceğine inanması gerekir. Hesap verebilirlik kültürü oluşturmak, liderin çalışanlarının performansı ve refahı için yapabileceği en empatik şeylerden biridir. Hiç hesap verebilirliğin olmadığı bir takımda çalıştınız mı? Cevabınız evet ise, muhtemelen aşağıdaki sonuçlardan bazılarını deneyimlemişsinizdir: (Gambill, 2022)

  • Düşük performans seviyeleri

  • Kaçırılan son tarihler

  • Takım güveninin eksikliği

  • Sürekli takım içi çatışma


Yüksek performanslı liderler, hesap verebilirliğin kontrol değil, güçlendirme olduğunu anlarlar. Bir liderin temel rolü, çalışanların beklentileri karşılarken kendilerini değerli ve duyulmuş hissetmelerini sağlayacak bir ortam yaratmaktır. Çalışanlar veya takımlar yoldan çıktığında veya teslim tarihlerini kaçırdığında, bu liderden cezai önlemler gerektiren bir sebep olmamalıdır. Başarılı takımlar, başarısızlığın bir parçası olduğunu anlarlar, yeter ki gerileme, öğrenme, ayarlama yapma ve tekrar yola koyulma fırsatı olarak kullanılsın. Takım üyeleri taahhütlerini yerine getirdiğinde, güven inşa edilir. (Gambill, 2022)


Bir finansal analiz ekibinin lideri, takım üyelerine net hedefler ve sorumluluklar belirlememiştir. Herkesin kendi başına çalıştığı, ancak kimsenin net bir hesap verebilirlik sahibi olmadığı bir ortam oluşmuştur. Bu belirsizlik, işlerin tamamlanmamasına, hataların artmasına ve takım içinde güvensizliklerin oluşmasına neden olur. Liderin mikromüdahaleci olarak görülmek istememesi, takımın performansını olumsuz etkiler.

Net hesap verebilirlik, takım üyelerinin beklentilerini ve sorumluluklarını anlamalarını sağlar. Bu, takımın koordineli çalışmasını ve güven ortamının oluşmasını destekler.


Sonuç

Liderlerin iyi niyetli olmanın yeterli olmadığını anlamaları gerekir. Liderler, eylemlerinin etkisini değerlendirmeyi ve gerektiğinde gerekli ayarlamaları yapmayı öğrenmelidir; iyi niyetlerinin beklenmedik olumsuz etkilerini affetmediğini anlamalıdırlar. Liderlik mükemmel olmakla ilgili değildir ve başarı, bir liderin kendini doğru değerlendirmesi, ayarlamalar yapmasını, uyum sağlamasını ve evrim geçirmesini mümkün kılan doğru öz değerlendirmeye bağlıdır. İyi niyetli liderlerin sıkça yaptığı 4 hatayı anlamak, sonuçlar elde ederken güçlü ilişkiler kurma sürecinde daha iyi yol almanıza yardımcı olacaktır.


Ticari Havayollarında Görev Yapan Kaptan Pilotlar İçin İyi Niyetlerle Yapılan 4 Liderlik Hatası

Ticari havayollarında görev yapan kaptan pilotlar, liderlik rollerinde ekiplerini yönlendirirken iyi niyetlerle bazı hatalar yapabilirler.


1. Aşırı Empati Göstermek

Bir kaptan pilot, yardımcı pilotun (first officer) kişisel sorunları nedeniyle sık sık konsantrasyon sorunu yaşadığını fark eder. Kaptan pilot, yardımcı pilota destek olmak ve moralini yüksek tutmak için uçuş sırasında onun iş yükünü azaltır ve kendi görevlerini de üstlenir.

Yardımcı pilot, kaptanın sürekli desteği ile rahatlar ancak uzun vadede kendi sorumluluklarını yeterince öğrenemez ve geliştiremez. Bu durum, uçuş emniyeti açısından risk oluşturabilir ve ekip performansını olumsuz etkiler.

Empati önemlidir ancak kaptan pilot, yardımcı pilotun profesyonel gelişimini sağlamak için sorumluluklarını üstlenmesine izin vermeli ve gerektiğinde profesyonel destek almasını sağlamalıdır.


2. “Hayır” Diyememek

Kaptan pilot, uçuş ekiplerinin görev dağılımlarını düzenleyen operasyon müdüründen sürekli olarak ek uçuş görevleri alır. Kaptan pilot, ekip arkadaşlarının iş yükünü hafifletmek ve şirketin ihtiyaçlarına cevap vermek amacıyla bu görevleri kabul eder.

Kaptan pilot, aşırı iş yükü nedeniyle yorgun düşer ve bu durum hem kişisel performansını hem de uçuş güvenliğini olumsuz etkiler. Ekip arkadaşları da kaptanın bu durumu nedeniyle endişe duyar ve ekip moralinde düşüş yaşanır.

Kaptan pilot, kendi sınırlarını bilmeli ve gerektiğinde ek görevleri reddetmelidir. Bu, hem kişisel sağlığını korur hem de uçuş güvenliğini sağlar.


3. Çalışanların Zorluklarını Sahiplenmek

Bir kaptan pilot, kabin ekibinin uçuş sırasındaki her küçük sorunu kendisine iletmesine izin verir ve bu sorunları bizzat çözmeye çalışır. Kabin ekibi, yolcuların şikayetlerinden teknik sorunlara kadar her konuda kaptana başvurur.

Kaptan pilot, uçuş sırasında sürekli olarak kabin ekibinin sorunları ile meşgul olur ve kendi asıl görevlerine yeterince odaklanamaz. Bu durum, uçuş güvenliğini tehlikeye atabilir ve ekip içindeki bağımsız problem çözme yeteneklerini zayıflatır.

Kaptan pilot, kabin ekibine sorunları çözme yetkinliği kazandırmalı ve onlara güvenmelidir. Bu, ekibin daha verimli çalışmasını ve kaptanın asıl görevlerine odaklanmasını sağlar.


4. Net Hesap Verebilirlik Oluşturmamak

Bir kaptan pilot, uçuş ekibine net görev dağılımları yapmadan uçuş planlamasını gerçekleştirir. Herkesin ne yapması gerektiği konusunda belirsizlik yaşanır ve uçuş sırasında görev dağılımında karışıklık olur.

Ekip üyeleri, ne zaman ve nasıl hareket edecekleri konusunda tereddüt yaşar ve bu durum hem uçuş emniyetini hem de ekip koordinasyonunu olumsuz etkiler. Ayrıca, belirsizlik nedeniyle ekip içinde güvensizlik ve stres artar.

Kaptan pilot, uçuş öncesinde net görev dağılımları yapmalı ve herkesin sorumluluklarını açıkça belirlemelidir. Bu, ekibin daha koordineli ve güvenli bir şekilde çalışmasını sağlar.


Sonuç

Kaptan pilotların liderlik rollerinde iyi niyetlerle yaptıkları hatalar, uçuş güvenliği ve ekip performansı üzerinde ciddi sonuçlar doğurabilir. Aşırı empati göstermek, "hayır" diyememek, çalışanların zorluklarını sahiplenmek ve net hesap verebilirlik oluşturmamak gibi hatalardan kaçınmak için kaptan pilotlar, dengeli ve bilinçli bir liderlik yaklaşımı benimsemelidir. Bu, hem kendi profesyonel gelişimlerini hem de ekiplerinin performansını ve güvenliğini olumlu yönde etkileyecektir.


Kaynak:

  • Bloom, P. (2016). Against Empathy: The Case for Rational Compassion. HarperCollins.

  • Gambill, T. (2022, 17 Ağustos). 4 Leadership Mistakes Caused by Good Intentions.

  • Oncken, W. Jr., & Wass, D. L. (1999). Management time: Who’s got the monkey?. Harvard Business Review, 77(6), 178-187.

Etiketler:

28 görüntüleme0 yorum

Comments


bottom of page